Feedback, czyli informacja zwrotna jako narzędzie

Mariusz Czaja

Kilka lat temu przeprowadzono pewien eksperyment, który polegał na tym, że jego uczestnicy mieli za zadanie odnaleźć pary identycznych liter wśród przypadkowo rozmieszczonego ich zbioru na specjalnie przygotowanych kartach. Za dobrze wykonane zadanie otrzymywali niewielką nagrodę pieniężną. Po zakończeniu zadania badacz zadawał im pytanie, czy chcą ponownie je wykonać, ale za nieco mniejsze pieniądze. Eksperyment trwał do momentu, kiedy uczestnik stwierdzał, że nie ma już ochoty dłużej wykonywać tego zadania. Badanie miało trzy warianty. W pierwszym uczestnik pisał swoje nazwisko na kartce, zaznaczał pary i dawał kartkę badaczowi. Ten spoglądał na kartkę, mówił „aha” i odkładał ją. W drugim wariancie uczestnik nie pisał swojego nazwiska na kartce, a badacz bez spoglądania odkładał ją na bok. W trzecim badacz wrzucał kartkę od razu do niszczarki. Okazało się, że w pierwszym przypadku uczestnicy zdecydowanie najdłużej wytrwali w realizacji zadania. W dwóch pozostałych rezygnowali znacznie szybciej, mimo że wiedzieli, że otrzymają pieniądze niezależnie od tego, czy udało im się wykonać zadanie poprawnie czy nie[1].

Ten krótki eksperyment pokazuje, jak ważną sprawą dla ludzi jest informacja zwrotna na temat wykonywanych przez nich zadań, czyli coś, co we współczesnej nomenklaturze nauk społecznych określa się mianem feedbacku. Nawet krótkie „aha” sprawia, że są w stanie mocniej poświęcić się jakiemuś zadaniu. Natomiast brak zainteresowania ich pracą jest równie zniechęcający dla nich, jak otwarte niszczenie jej efektów.

Dlatego feedback stanowi ogromnie ważne narzędzie dla liderów, chcących zmotywować ludzi, których prowadzą, do efektywnego działania. Jednak wielu z nich wykorzystuje je z wielkim ociąganiem, nawet wiedząc jak cenne może być w ich rękach. Anna Carroll opisuje unikanie feedbacku przez liderów, którzy przeszli przez intensywne, praktyczne szkolenie na jego temat, a po kilku miesiącach okazało się, że wciąż w minimalnym stopniu stosują go w codziennej pracy ze swoimi zespołami. [2]

Brak świadomego stosowania feedbacku jako narzędzia przez lidera nie oznacza, że w ogóle się on nie pojawia. Jak uczy nas teoria komunikacji, na feedback składają się wszelkie sygnały, świadczące o tym, jak odebrany został nasz komunikat. Mogą nimi być oprócz słów, na przykład ton głosu, spojrzenie czy westchnięcie[3]. Milczenie też może być feedbackiem, bo może zostać odebrane, jak w przypadku powyższego eksperymentu, jako brak zainteresowania[4]. Chcąc nie chcąc, zawsze dajemy jakiś feedback, tyle że nie konstruując go w sposób świadomy, stwarzamy drugiej stronie ogromne pole do domysłów, na temat tego, co tak naprawdę myślimy.

Warto też zauważyć, że współczesna kultura, kształtująca się pod wpływem mediów społecznościowych, potęguje u jej uczestników, zwłaszcza tych młodszych, potrzebę feedbacku i to szybkiego, nieodraczanego do rocznej oceny pracownika[5].

Tu muszę się uczciwie przyznać, że sam mam problem z konsekwentnym stosowaniem feedbacku w mojej roli jako lidera i dlatego doskonale rozumiem, co kryje się za tym unikaniem. A kryje się najczęściej obawa o to, że negatywny feedback może wywołać u drugiej strony negatywną, emocjonalną reakcję. Pewnie dlatego z pewną sympatią odniosłem się do koncepcji Carol Sanford, która twierdzi, że powinniśmy skończyć z feedbackiem, bo jest szkodliwy, podkopuje naszą zdolność do rozeznawania i pewność siebie, której potrzebujemy, aby odnaleźć to, co czyni nas wyjątkowymi[6]. Jednak zgadzając się, że złe, schematyczne i bezrefleksyjne, praktykowanie feedbacku może rzeczywiście przynieść wiele szkód, wiem z własnego doświadczenia, że jego unikanie może przynieść o wiele gorsze skutki[7]. Co więcej, dobrze skonstruowany feedback może stanowić dla obdarowanego nim cenne wsparcie w osobistym rozwoju, bo może umożliwić mu zmniejszenie obszaru tzw. ślepego punktu – tych obszarów jego osobowości, których on sam nie dostrzega, a są widoczne dla innych[8].

Jak więc dawać feedback, aby był on korzystny, a nie szkodliwy, budujący a nie tłamszący, motywujący a nie dołujący? Na podstawie doświadczeń własnych i osób, które swoje przemyślenia na temat feedbacku opublikowały, jak również tego, czego nauczyłem się w Szkole Liderów, postaram się teraz sformułować kilka wskazówek, które mogą w tym pomóc.

Po pierwsze feedback powinien być częścią codziennego funkcjonowania zespołu, tak żeby nie był on traktowany jako zaskakujące i stresujące „wzywanie na dywanik”, które może od razu wzbudzać reakcje obronne. Te reakcje powodują bowiem, że o wiele trudniej jest poprawnie odbierać i rozumieć informacje zwrotne.[9]

Po drugie feedback powinien działać w obie strony – to znaczy członkowie zespołu powinni również być zachęcani i mieć stworzone komfortowe warunki do dawania feedbacku liderowi. Do tego tematu powrócę jeszcze przy omawianiu przyjmowania informacji zwrotnej, ale w tym miejscu chciałbym podkreślić, że dla przyjmującego feedback świadomość, że ma on takie samo prawo skierować podobną informację w drugą stronę, tworzy zupełnie inną sytuację komunikacyjną. W asymetrycznym feedbacku łatwo może dojść do sytuacji, kiedy, by skorzystać z pojęć analizy transakcyjnej, część naszej osobowości określana mianem „rodzica” (kopiująca w mniej lub bardziej świadomy sposób zachowania naszych rodziców) zaczyna rozmawiać z tą częścią osobowości rozmówcy, która nazywa się „dzieckiem” (która z kolei reprodukuje nasze sposoby reakcji i zachowania z okresu dzieciństwa). Możliwość obustronnego feedbacku sprawia zaś, że istnieje znacznie większe prawdopodobieństwo, że rozmawiać będą ze sobą „dorośli” (czyli te części naszej osobowości, które w sposób racjonalny oceniają i reagują na to, co się dzieje tu i teraz) w obu rozmówcach.[10]

Po trzecie, feedback powinien być formułowany w możliwie najmniejszej odległości czasowej od zdarzenia, będącego jego przedmiotem. W przeciwnym wypadku nie odniesie on spodziewanego skutku korektywnego, a może sprawiać wrażenie „czepiania się”, wracania do jakichś zamierzchłych spraw, których przyjmujący feedback może już nawet nie pamiętać.

Poprzednią wskazówkę trzeba opatrzyć zastrzeżeniem, że informacje zwrotne trzeba przekazywać w sposób, który nie będzie zagrażający i nie spowoduje reakcji obronnych u odbierającego feedback. Dlatego też trzeba unikać przekazywania feedbacku w stanie wzburzenia czy pod wpływem silnych emocji. Niedopuszczalne jest wykrzykiwanie czy unoszenie głosu albo werbalna agresja przeciw rozmówcy. Może to przynieść ulgę emocjonalną temu, kto wyładowuje swoją złość czy frustrację z powodu tych czy innych działań rozmówcy, ale ceną za to będzie skupienie się tego drugiego na obronie, a nie na przyswojeniu feedbacku.

Bardzo ważną zasadą jest, by feedback dotyczył zachowań, a nie osoby jako takiej. Jeśli powiem komuś: „W mojej opinii zrobiłeś to czy tamto źle”, to wskazuje mu, co może poprawić. Natomiast jeśli stwierdzę: „Znowu zawaliłeś. Jesteś nieudacznikiem”, to uruchamiam w nim tylko mechanizm wstydu i wzbudzam przekonanie, że poprawa nie jest możliwa.

Feedback powinien być ograniczony do jak najmniejszej ilości, najlepiej 1-2, spraw na raz. Więcej może przytłoczyć i nie być możliwe do przyswojenia przez przyjmującego feedback. Jeśli dostanie on długą litanię luźno powiązanych ze sobą informacji, skupi się na kilku wybranych, jego zdaniem najważniejszych, a pozostałe mu po prostu umkną.

W trakcie feedbacku powinno się też odwoływać do tego, jak sam zainteresowany postrzega swoje zachowanie i jakie ma pomysły na jego poprawę. Nie jest on wtedy biernym odbiorcą, ale aktywnym uczestnikiem feedbacku, co podnosi znacznie jego motywację do zmiany.

Feedback powinien bowiem prowadzić do zmian w myśleniu, zachowaniu i wynikach.  Aby to rzeczywiście miało miejsce, odbierający go musi go zrozumieć i wiedzieć, jak zaaplikować go w praktyce.[11] Dlatego feedbackowi powinna towarzyszyć analiza potrzeb, która zidentyfikuje luki pomiędzy aktualnym i pożądanym zachowaniem oraz pomoże zaplanować ich wypełnianie[12].

Feedback powinien zwrócić uwagę na konsekwencje zachowań, które mają być przedmiotem korekty.[13] Na przykład: „To, że nie wysłałeś tego na czas, sprawiło, że straciliśmy obiecującego kontrahenta”.

Jeśli dane zachowanie wzbudziło w dającym feedback jakieś emocje czy uczucia, informacje na ten temat należy przekazać w formie komunikatu „ja”, który mówi, co odczuł mówiący, zamiast komunikatu „ty”, piętnującego odbiorcę wypowiedzi[14]. Na przykład zamiast wykrzyczeć: „Jesteś wkurzający! Nie można na tobie polegać! Jak mogłeś zrobić tyle błędów w tym raporcie? Do niczego się nie nadajesz” znacznie lepiej powiedzieć: „Poczułem złość, kiedy znalazłem tyle błędów w Twoim raporcie, bo musiałem potem stracić mnóstwo czasu, aby odnaleźć prawidłowe dane. Jeśli ta sytuacja będzie się powtarzać, będę zmuszony przesunąć Cię na mniej odpowiedzialne stanowisko”.

W trakcie feedbacku nie powinno się przesądzać na temat domniemanych złych intencji, a raczej skupić na faktach i opisie tego, co się rzeczywiście wydarzyło. Stwierdzenie „Spóźniłeś się wczoraj na zebranie, aby mi zrobić na złość”, nie przysłuży się specjalnie dobremu przyswojeniu feedbacku na temat spóźnienia. Znacznie lepsze będzie na przykład: „Twoje spóźnienie na wczorajsze zebranie przeszkodziło pozostałym w skupieniu się na problemie, o którym mówiliśmy”.

Nie należy porównywać przyjmującego feedback z innymi członkami zespołu, ale z przyjętymi w nim standardami. Porównania z innymi sprawiają, że ktoś może poczuć się lepszy lub gorszy od innych i zachęcany do niepotrzebnej, rozbijającej zespół, rywalizacji. Odnosząc się do standardów unikamy tego niebezpieczeństwa, a jednocześnie wskazujemy na obiektywne, niezależne od naszych emocji, kryteria, według których dokonujemy feedbacku.

W feedbacku powinno się unikać uogólnień typu „zawsze” czy „nigdy”, a odnosić się do konkretnych zachowań czy realizowanych zadań[15]. Uogólnienia czasowe konserwują daną sytuację, przypisują jej status niezmienności, podczas gdy tym, o co nam chodzi, jest przecież zmiana i rozwój. Ktoś, kto otrzymuje przekaz, że „zawsze” coś robi tak lub nie tak, łatwo może dojść do wniosku, że nie może nic zrobić, aby to zmienić. W przypadku zaś, gdy dane zachowanie jest rozpatrywane jako konkretny przypadek, nawet jeśli negatywny, to otrzymuje sygnał, że nic nie stoi na przeszkodzie, by następnym razem wyszło mu lepiej.

Negatywny feedback powinien być kierowany podczas komunikacji face to face. W przeciwnym razie jego konstruktywny wymiar może zostać zniweczony przez odczucie publicznego upokorzenia, jakiego doświadcza krytykowany. Z kolei motywujące działanie pozytywnego feedbacku może zostać wzmocnione przez jego publiczne wygłoszenie.    (zasada „chwal głośno, krytykuj po cichu”).

Feedback pozytywny powinien koncentrować się na zaangażowaniu, a nie zdolnościach. Według badań Carol Dweck jest to najlepszy sposób na utrzymanie wysokiego morale członków zespołu, bo przestają się oni wtedy obawiać krytyki i nie traktują jej jako ataku na własną osobę. Jeśli bowiem słyszą, że są na przykład kompetentni, a w którymś momencie dotknie ich krytyka, zaczną wątpić w tę swoją kompetencję. Jeśli jednak są chwaleni za swój wysiłek, to krytyki nie odniosą do siebie jako osoby, lecz do konkretnego zachowania, które można zawsze poprawić.[16]

Wśród reguł dotyczących feedbacku wielu autorów umieszcza zalecenie, aby negatywną informację zwrotną osłodzić krytykowanemu jakimś elementem pozytywnym. Chyba najbardziej rozpowszechnioną techniką takiego dawania feedbacku jest tzw. metoda kanapki, która polega na tym, aby krytykę poprzedzić i zakończyć elementami pozytywnymi. Dzięki temu miałaby ona nie wywołać w nim odruchów obronnych i frustracji. Są jednak tacy, którzy uważają, że nigdy, przenigdy nie powinniśmy krytyki opakowywać komplementami, ponieważ będzie to brzmiało nieszczerze, a poza tym zasadniczy przekaz zostanie w ten sposób rozwodniony.[17] Moje zdanie jest takie, że sztuczne ocukrowywanie gorzkiego przesłania nie ma rzeczywiście sensu. Jednak jeśli w zachowaniu, które jest przedmiotem feedbacku, mamy do czynienia zarówno z elementami, które zasługują na pochwałę, jak i naganę (a tak bywa najczęściej) to rozdzielanie ich byłoby właśnie sztuczne, sygnalizowałoby ocenianemu, że dający feedback tej pozytywnej bądź negatywnej strony nie dostrzegł, co w każdym przypadku mogłoby przynieść negatywne psychologicznie następstwa. Jestem więc zdania, że gorzkie ze słodkim jak najbardziej można łączyć. Gdyby się zdarzyło, że nie jesteśmy w stanie znaleźć nic pozytywnego w danym wypadku, to wtedy nie pozostanie nam nic innego, jak zaserwować jednosmakowe danie, zachowując oczywiście wszelkie przytoczone wyżej zasady.

Oprócz metody kanapki istnieje wiele gotowych technik udzielania feedbacku, które zwykle nazywane są mniej lub bardziej wymyślnymi akronimami. Ich zaletą jest to, że łatwo je zapamiętać. Wadą – że zbyt kurczowe trzymanie się wyznaczonych przez nich schematów może być sztuczne i zwyczajnie nie sprawdzić się wobec rzeczywistości, która jest nieprzewidywalna. Niemniej jednak wydaje się, że szczególnie na początku praktykowania świadomego feedbacku można skorzystać z niektórych z nich.

Pierwsza z tych, które, moim zdaniem, są warte uwagi, to SBI.

S – oznacza tutaj Situation – sygnalizuje, że feedback powinien odnosić się zawsze do konkretnej sytuacji.

B – to Behavior – oznacza, że podczas feedbacku mówimy o zachowaniu, a nie o osobie.

I – to skrót od Impact – tłumaczymy, jaki wpływ dane zachowanie miało na nas.[18]

Bardziej rozbudowana jest technika FUKO:

F – oznacza tu fakty – konkretne zachowania drugiej osoby, które powinno się przywołać na początku rozmowy.

U – to z kolei uczucia, które wzbudziły w nas przywołane wcześniej zachowania.

K – przywołuje konsekwencje kontynuowania tych zachowań.

O – zaś odnosi się do oczekiwań, jakie dający feedback ma wobec drugiej osoby.[19]

Ta technika ma też swoją rozszerzoną formę, która nazywa się: Z-FUKO-PZK, gdzie Z oznacza „zależy mi” – określenie intencji rozmowy. FUKO to samo, co w wersji podstawowej, P – „propozycję rozwiązania” – skierowaną do rozmówcy, aby pomóc mu w podobnych sytuacjach w przyszłości, Z to „zgoda”, czyli zapytanie, czy rozmówcy odpowiada taka propozycja, a K – „krytykowanego”, który jest pytany, co potrzebuje ode mnie, aby w przyszłości uniknąć takich sytuacji.[20]

Model SPINKA mówi nam abyśmy:

S – sprecyzowali, mówili o faktach, a nie o ich interpretacji;

P – na początek przekazali pozytywne informacje;

I – pomiędzy tymi pozytywami a negatywami nie używali „ale”, tylko właśnie „i”, „jednocześnie” itp.

N – wskazali na owe negatywy – bez owijania w bawełnę;

K – określili konsekwencje tych negatywnych zachowań;

A – przedstawili alternatywne sposoby wykonywania omawianych zadań.[21]

Nie ulega dla mnie w tej chwili wątpliwości, że dawanie dobrze przygotowanego feedbacku jest czymś, bez czego lider nie może się obyć w swojej pracy z zespołem. Jednak równie ważne jest dla niego umiejętne przyjmowanie feedbacku. Bez tego nie jest on wszak w stanie sam się rozwijać. Po pierwsze musimy więc wiedzieć, co dzieje się z nami podczas otrzymywania feedbacku. Typową reakcję na negatywny feedback można opisać kolejnym akronimem, SARA, gdzie S to „surprise” – zaskoczenie, jakie towarzyszy nieoczekiwanej przez nas ocenie naszych działań, A oznacza „anger” – złość, która może pojawić się po etapie zaskoczenia, R – „rationalization” – usprawiedliwianie siebie i obwiniania dającego feedback, drugie A odnosi się do „acceptance” – akceptacji, kiedy zaczynasz przyjmować perspektywę rozmówcy. Jednak zanim ona nastąpi, nasze wcześniejsze reakcje mogą nam skutecznie uniemożliwić konstruktywne przyjęcie feedbacku. Jak się przed tym ustrzec? Oto kilka przydatnych wskazówek:

  • Pamiętaj, że feedback, nawet najbardziej negatywny, to dla Ciebie szansa, aby się dowiedzieć czegoś o sobie, a dzięki temu – wspomóc swój rozwój.
  • Postaraj się jak najlepiej poznać perspektywę rozmówcy.
  • Postaraj się oddzielić fakty, zawarte w feedbacku, od emocji dającego feedback.
  • Jeśli feedback jest ogólnikowy, dopytuj, aby dotrzeć do konkretów.
  • Nie angażuj się w swoją obronę w trakcie otrzymywania feedbacku. Przedstaw swoją perspektywę na końcu rozmowy, ale dopiero kiedy otrzymasz wszystkie informacje, które chce Ci przekazać rozmówca.
  • Podziękuj rozmówcy – choćby za szczerość, ale też za to, czego pozwolił Ci się dowiedzieć o sobie.
  • Rozważając feedback, zachowaj równowagę między dążeniem do usprawiedliwienia się a potraktowaniem feedbacku jako dosłownej wskazówki dla siebie. Spisz argumenty po jednej i drugiej stronie. [22]
  • Wyciągnij wnioski i wykorzystaj je w pracy nad sobą.

Jest jedna osoba, która udziela nam informacji zwrotnej częściej niż wszystkie inne razem wzięte na świecie. Tą osobą jesteśmy my sami. A niestety temu rodzajowi feedbacku poświęcamy z reguły najmniej namysłu. To prawda, że ślepego punktu dzięki niemu zapewne nie zmniejszymy, ale przez refleksję nad nim możemy wydatnie wspomóc swój rozwój, unikając z jednej strony bezkrytycznego samouwielbienia, a z drugiej – poniżającego się samobiczowania.

Warto więc zwrócić uwagę, czy przestrzegamy kilku podstawowych zasad podczas dawaniu samemu sobie feedbacku:

  • Przypominamy sobie o swoich mocnych stronach, budując w ten sposób zasoby sił do zmierzenia się ze słabościami.
  • Zauważamy słabe strony, ale widzimy w nich okazje do rozwoju.
  • Rozliczamy siebie bez obwiniania ani zawstydzania.[23]
  • Unikamy uogólnień typu „zawsze” i „nigdy”.
  • Odnosimy swoje zachowanie do realistycznych standardów, a nie wykoncypowanych wizji własnej „doskonałości”.

Na koniec wisienka na torcie. Jeśli chcemy w pełni wykorzystać możliwości, jakie daje nam feedback, powinniśmy sięgnąć po system 360 stopni. Składa się na niego tradycyjny feedback od naszych liderów, ale także od współpracowników, podwładnych i klientów, jak również od samego siebie.[24] To swego rodzaju broń atomowa feedbacku, która daje nam najpełniejszy możliwy wgląd w nasze zachowanie i postawy. A ten wgląd to nieoceniony skarb dla naszego rozwoju, perła, za którą naprawdę warto zapłacić cenę dyskomfortu i napięcia, które mogą towarzyszyć feedbackowi.

Bibliografia:

Książki i artykuły:

Analiza potrzeb, opr. A. Szlęk, Warszawa 2008.

Bąk O., Informacje zwrotne w szkole. Perspektywa nauczycieli i uczniów, „Teraźniejszość – Człowiek – Edukacja”,t. 18, nr 3 (71), 2015.

Borczyk A., Jamroziak T., Rabiej P., Romański W., Warzybok M., Kultura feedbacku w czasach szybkiej informacji. Co robić, by feedback podnosił efektywność organizacji? „THINKTANK” nr 19, zima 2013.

Carroll A., The Feedback Imperative. How to Give Everyday Feedback to Speed-up Your Team’s Success, River Grove Books 2014.

Kulczycki E., Teoretyzowanie komunikacji, Poznań 2012.

Nowostawski M., Make Them Grow by Giving Feedback People Apply, CreateSpace Independent Publishing Platform 2016.

Ochyra I., Informacja zwrotna. Jak udzielić pozytywnego i negatywnego feedbacku, Warszawa 2010.

Pikuła N.G., Feedback w pracy socjalnej, „Labor et Educatio”, nr 1, 2013.

Sanford C., No More Feedback. Cultivate Consiousness at Work, InterOctave2019.

Strony internetowe:

http://psychologiasprzedazy.biz/feedback-czym-jest-o-co-w-nim-chodzi/

Okno Johari

http://www.analizatransakcyjna.pl/strona/teoria/3

http://www.wonderandponder.pl/informacja-zwrotna-kluczowa-umiejetnosc-w-komunikacji-i-rozwoju/\

Konstruktywna krytyka – jak jej udzielać?

Jak prawidłowo udzielać informacji zwrotnej? Model Z-FUKO-PZK

Dobra komunikacja – komunikat JA

Feedback

https://faculty.londondeanery.ac.uk/e-learning/feedback/models-of-giving-feedback

Instant feedback – natychmiastowa informacja zwrotna

https://grupaset.pl/setkiinspiracji/wp-content/uploads/MAGAZYN-WIEDZY-Komunikacja-Informacja-zwrotna-Model-SPINKA.pdf

W kręgu kompetencji. Fakty i mity oceny 360 stopni

https://karieranaobcasach.com/2015/02/nie-fukaj-uzyj-techniki-fuko/

https://mfiles.pl/pl/index.php/Okno_Johari

https://michalpasterski.pl/2009/02/sztuka-dawania-feedbacku/

https://oditk.pl/pl/wiedza/artykul/zobacz/kultura-feedbacku-o-sile-informacji-zwrotnej/

Efektywna komunikacja – feedback źródłem pozytywnych zmian.

https://rozwojosobisty.wordpress.com/2008/04/11/jak-przekazywac-podwladnym-tzw-feedback/

https://silleo.pl/blog/2018/04/jak-nie-bac-sie-dawania-feedbacku/

https://www.e-biurowce.pl/pl/info/wywiad/6791/feedback-potrzebny-jak-powietrze

https://www.focus.pl/artykul/w-cztery-oczy

https://www.hbrp.pl/b/wszystko-co-musisz-wiedziec-o-udzielaniu-negatywnej-informacji-zwrotnej/Ci6aq3BA?NO_COOKIES=1

https://www.prawo.pl/kadry/informacja-zwrotna-feedback-dlaczego-nie-dziala,371786.html

https://www.researchgate.net/publication/23465494_Giving_feedback_in_clinical_settings

https://www2.le.ac.uk/offices/red/rd/career-development/research-staff/mentoring/feedback


[1]   Historię tego eksperymentu zaczerpnąłem z książki M. Nowostawskiego Make Them Grow by Giving Feedback People Apply, CreateSpace Independent Publishing Platform 2016.

[2]   A. Carroll, The Feedback Imperative. How to Give Everyday Feedback to Speed-up Your Team’s Success, River Grove Books  2014.

[3]          http://psychologiasprzedazy.biz/feedback-czym-jest-o-co-w-nim-chodzi/

[4]          https://mfiles.pl/pl/index.php/Informacja_zwrotna

[5]   A. Borczyk, T. Jamroziak, P. Rabiej, W. Romański, M. Warzybok, Kultura feedbacku w czasach szybkiej informacji. Co robić, by feedback podnosił efektywność organizacji? „THINKTANK” nr 19, zima 2013.

[6]   C. Sanford, No More Feedback. Cultivate Consiousness at Work, InterOctave2019.

[7]          Na ten temat mówi też na przykład w wywiadzie Jarosławe Pudełek: https://www.e-biurowce.pl/pl/info/wywiad/6791/feedback-potrzebny-jak-powietrze

[8]   http://skris.pl/okno-johari/

[9]          I. Ochyra,  Informacja zwrotna. Jak udzielić pozytywnego i negatywnego feedbacku, Warszawa 2010, s. 4.

[10] http://www.analizatransakcyjna.pl/strona/teoria/3

[11]       https://www.researchgate.net/publication/23465494_Giving_feedback_in_clinical_settings

[12] Analiza potrzeb, opr. A. Szlęk, Warszawa 2008.

[13]       http://psychologiasprzedazy.biz/feedback-czym-jest-o-co-w-nim-chodzi/

[14] https://danielmelerowicz-psychoterapia.pl/dobra-komunikacja-komunikat-ja/

[15]       http://www.navigator.com.pl/files/Podrecznik-dla-trenera-cwiczenie-um-menedzerskich-w-procesie-sukcesji2.pdf

[16]       https://www.hbrp.pl/b/wszystko-co-musisz-wiedziec-o-udzielaniu-negatywnej-informacji-zwrotnej/Ci6aq3BA?NO_COOKIES=1

[17]       tamże

[18] https://rozwojosobisty.wordpress.com/2008/04/11/jak-przekazywac-podwladnym-tzw-feedback/

[19]       https://karieranaobcasach.com/2015/02/nie-fukaj-uzyj-techniki-fuko/

[20]       https://ccnews.pl/2016/05/16/prawidlowo-udzielac-informacji-zwrotnej-model-fuko-pzk/

[21] https://grupaset.pl/setkiinspiracji/wp-content/uploads/MAGAZYN-WIEDZY-Komunikacja-Informacja-zwrotna-Model-SPINKA.pdf

[22] Wskazówki opracowane na podstawie https://www.focus.pl/artykul/w-cztery-oczy

[23] http://www.wonderandponder.pl/informacja-zwrotna-kluczowa-umiejetnosc-w-komunikacji-i-rozwoju/

[24]       https://ibd.pl/wiedza-dla-biznesu/w-kregu-kompetencji-fakty-i-mity-oceny-360-stopni/

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *